Führungskräftecoaching in der Verwaltung

Aktualisiert: Okt 25

Kann die Anwendung von Führungskräftecoaching in der Verwaltung einen Kulturwandel hin zu einer digitalen Verwaltung befördern? Eine spannende Frage. Denn: die Welt ist im Wandel – die digitale Transformation macht, befeuert durch die Corona-Pandemie, auch vor der Verwaltung nicht halt. Darüber hinaus fordern nicht nur die Bürger:innen sondern auch die Wirtschaft eine immer digitalere Verwaltung. Dabei ist Verwaltungsmodernisierung einer der wesentlichsten Entwicklungs- und auch Streitpunkte der jüngeren Vergangenheit. Nicht zuletzt die Gesetzgebung mit E-Government-Gesetz und Online-Zugangs-Gesetz zwingen Verwaltungen zu Modernisierung.



Aber kann Verwaltungsmodernisierung funktionieren, indem einfach nur ein digitales Tool eingeführt wird? Ist nicht vielmehr ein Kulturwandel ausschlaggebend für die tatsächliche und konsequente Anwendung der neuen Tools?


Im Rahmen einer Literaturanalyse wird hier aufgezeigt, dass Führungskräfteoaching als ein modernes Personalentwicklungstool dazu beitragen kann, einen Kulturwandel hin zu einer digitalen Verwaltung zu ermöglichen. Die Notwendigkeit einer digitalen und somit kund:innenorientierter Verwaltung bekommt noch einmal besondere Relevanz im Hinblick auf die derzeit herrschende Corona-Pandemie.


Forschungsstand

Diese Abhandlung beschäftigt sich mit dem Kulturwandel in der Verwaltung. Es ist dabei von besonderem Interesse, ob die Anwendung von Führungskräftecoaching in der Verwaltung in Zeiten der Corona-Pandemie dabei helfen kann, einen Kulturwandel hin zu einer digitalen Verwaltung zu befördern. Darüber hinaus soll diese Abhandlung eine Grundlage durch die Definition der Begriffe Coaching, Personalentwicklung, Digitalisierung, Digitale Verwaltung und Kulturwandel erarbeiten. Es soll im Rahmen einer qualitativen Literaturanalyse die Frage beantwortet werden, ob Führungskräftecoaching, insbesondere systemisches Coaching für Führungskräfte im Rahmen von Personalentwicklungsprogrammen, in der Verwaltung dabei helfen kann, einen Kulturwandel zu meistern.


In der Studie von Joachim Tag „Coaching in der Verwaltung – eine Studie zur Akzeptanz eines neuen Beratungsangebots“ zeigt der Autor auf, dass die Teilnehmer:innen von Coaching einen Nutzen des Coachings für die Institutionen sehen (Tag, 2000). Darüber hinaus definiert Rainer Pitschas Coaching in der Verwaltung als eine der wichtigsten Personalentwicklungsmethoden (Pitschas, 2006). Thomas Sattelberger definiert Coaching und Beratung als zentrale Führungsaufgabe (Hölterhoff et al., 2018, S. 21ff.). Simone E. Kurz untersuchte 2013 die Implementierung von Einzel-Coachings im Rahmen eines Führungskräfteentwicklungs-Programms in der öffentlichen Verwaltung mit dem Fazit, dass Coaching eine sehr kraftvolle und akzeptierte Methode in der Personalentwicklung in der Verwaltung sein kann (Kurz, 2013). Rainer Pitschas stellte im Jahr 2006 die Verbindung zwischen Führungskräftecoaching als Personal-entwicklungsmaßnahme und Verwaltungsmodernisierung her (Pitschas, 2006).


Nicht zuletzt das Gutachten des Wirtschaftsrates beim Bundesministerium für Wirtschaft und Energie zu den Auswirkungen der Corona-Pandemie auf die Verwaltungsmodernisierung gibt ernste Hinweise auf die Relevanz der Personalentwicklung (Wissenschaftlicher Beirat, 2021). Ob und inwieweit dabei Coaching als ein Personalentwicklungstool in Frage kommt wird dabei initial anhand der Frage betrachtet, was für Auswirkungen Coaching auf die Kultur in der Verwaltung hat.


Durch die voranschreitende Digitalisierung in vielen Bereichen des Lebens wird auch eine Modernisierung der Verwaltung zunehmend notwendig, um den Bedürfnissen der Bürger:innen gerecht zu werden, gesetzliche Vorgaben umzusetzen, als Standort wettbewerbsfähig zu bleiben und auch als Arbeitgeber interessant zu bleiben. Insbesondere in Zeiten der derzeit herrschenden Corona-Pandemie, ist die Verwaltung in Deutschland vor die Herausforderung gestellt, neue Arbeitsformen, Methoden, Dienstleistungen und Wege zu finden, digitaler zu werden und die notwendige Verwaltungsarbeit zeit- und sachgerecht zu bearbeiten (Beck et al., 2017; Hornbostel et al., 2018).


Bei diesem notwendigen Veränderungsprozess kommt der Personalentwicklung und den Führungskräften innerhalb der Verwaltung eine zentrale Rolle zu. Sie sind die Schlüsselpersonen in dem Veränderungsprozess von alter Verwaltungskultur zu digitaler Verwaltungskultur. So konnte Coaching bereits in der Vergangenheit in diesem Kontext (Kurz, 2013; Luczak, 2010; Meißner, 2013; Pitschas, 2006; Schwab et al., 2020).


Zu den Begriffen „Coaching“ und „Personalentwicklung“ bestehen unterschiedliche Definitionen. Um eine Grundlage für die folgenden Betrachtungen zu schaffen beziehe ich mich in dieser Arbeit auf die Definition von „Coaching“ der Deutschen Gesellschaft für systemische Therapie, Beratung und Familientherapie e.V. (DGSF) sowie die Definition von „Personalentwicklung“ aus dem Gabler Wirtschaftslexikon (GWL).


Die DGSF beschreibt auf Ihrer Website Coaching als eine „Form individueller Prozessberatung im beruflichen Umfeld mit Blick auf die Ebene der Organisation, der Rolle, der Funktion, der Person und der individuellen Persönlichkeit.“ Nach dieser Definition ist das Ziel von Coaching, „die individuellen Vorhaben sowie die persönlichen Kompetenzen des Klienten und die Anforderungen der Organisation an ihn als Funktionsträger zu reflektieren und zu einer Integration zu führen“ (Beilfuß, 2021). Dabei liegt nach dieser Definition die Stärke des Coachings vor allem in der Selbsterkenntnis der gecoachten Person und vor allem in der Selbst-Erarbeitung von Lösungswegen und – Strategien. Als Bedürfnis wird dabei vor allem eine freie Wahl der coachenden Person sowie die Freiheit des Coachingprozesses beschrieben.


Führungskräftecoaching ist daher das Coaching von Führungskräften. Als Führungskraft werden „Personen mit Personal- und Sachverantwortung verstanden. Diese können aufgrund ihrer Stellung in der Hierarchie Einfluss auf operative Leistungserstellungsprozesse (Performanz Management) und auf die strategische Unternehmensentwicklung nehmen.“ (Bartscher, 2021).


Laut GWL sind Personalentwicklungsmaßnahmen "(...) alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden." (Prof. Dr. Bartscher, 2021). Dabei werden vor allem Maßnahmen subsumiert, die unter anderem mit Coaching, Ausbildung, Qualifizierungsmaßnahmen, Weiterbildungen, Blended Learning Maßnahmen, Führungskräfteentwicklung, Mitarbeiter:innengespräche und auch Arbeitsplatz-gestaltung beschrieben werden.


Die Kultur innerhalb von Organisationen wird als Organisationskultur bezeichnet. Dabei wird „die Summe aller bewussten und unbewussten Verhaltens- und Interaktionsmuster der dieser Organisation angehörigen Menschen“ zu dieser Kultur gezählt (Dr. Dohne, 2021). Dabei basieren die in der Organisation praktizierten Verhaltens- und Interaktionsmuster auf einer inneren Haltung und Überzeugung jedes einzelnen Mitarbeitenden. Diese Haltungen und Überzeugungen wiederum sind Bestandteile unserer Sozialisation und der erlebten Erfahrungen (Dr. Dohne, 2021; Henecka, 1985). Somit herrscht in jeder Organisation (und damit auch den Verwaltungen) eine gewisse individuelle und durch die Mitarbeitenden sowie die Vorgaben der Führung, der Struktur und der Gesetze geprägte Kultur vor. Ein entsprechender Kulturwandel ist ein organisational intrinsisch initiierter oder extrinsisch initiierter Wandel in eben jener Kultur.


Die Digitalisierung wird als die dritte industrielle Revolution, als ein tiefgreifender Wandel von Wirtschafts- und Gesellschaftsstrukturen definiert deren Bewältigung durch Organisationsentwicklung, technische Innovation und durch Personalentwicklung zu meistern sei (Kozica et al., 2018; Prof. Dr. Bendel, 2021; Streicher, 2020). Wobei dem Faktor Mensch im Rahmen der Personalentwicklung eine bedeutsame Stellung zugewiesen wird (Deckert, 2020). Dies fasst den derzeitigen Forschungsstand aus hiesiger Sicht zusammen.


Führungskräfteentwicklung in der Verwaltung durch Coaching – ist das überhaupt relevant?

Die Relevanz dieser Fragestellung ist nicht zuletzt in den Herausforderungen der Pandemie der vergangenen Monate begründet, die auf die Verwaltung zugekommen sind. Die Corona-Pandemie hat die Etablierung etlicher Maßnahmen (Home-Office, andere Arbeitsformen, agiles Projektmanagement, Innovationsmanagement etc.) beschleunigt und zwingt die Verwaltungen dazu, die in den einschlägigen Gesetzen verankerten und darüberhinausgehende Maßnahmen umzusetzen.


Oben erwähnte neue Formen der Arbeit (wie Vertrauensarbeitszeit, Home-Office, agiles Projektmanagement, etc.) finden erstmals durch die Corona-Pandemie im Hinblick auf den Infektionsschutz breitere Anwendung, sind jedoch noch nicht flächendeckend implementiert. Im Zentrum der öffentlichen Betrachtung steht dabei insbesondere das Arbeiten von zu Hause, dem eine besondere Bedeutung zukommt, um in Pandemie-Zeiten einen ausreichenden Infektionsschutz garantieren zu können („Corona als Katalysator der Digitalisierung“, 2020; Schmid, 2020; Schuppan, 2020; Wissenschaftlicher Beirat, 2021).


Hinzu kommt, dass ein großer Teil der Bevölkerung laut einer Studie der Sopra Steria SE aus dem Jahr 2019 die Verwaltung als noch nicht ausreichend digital wahrnimmt. Etliche Dienstleistungen, wie z.B. Beantragung von Dokumenten oder beispielsweise die Bauantragstellung, seien demnach nach Ansicht der Befragten digitalisierbar aber derzeit noch nicht digitalisiert (Sopra Steria SE, 2019). Als ein weiteres Beispiel kann ebenfalls ein Vorgang aus eigenem Erleben dienen. Bei der Anmeldung eines Gewerbes in Hamburg muss eine sogenannte „Gewerbeanmeldung“ bei dem jeweils zuständigen Bezirksamt erfolgen. Die „Gewerbeanmeldung“ ist ein Formblatt, welches ausgefüllt und unterschrieben der Behörde vorgelegt werden muss. Durch die Bearbeitung der Anmeldung werden dann zum Beispiel die anschließenden Vorgänge bei Finanzamt, Handelskammer etc. automatisch ausgelöst. Vor der Pandemie musste man die „Gewerbeanmeldung“ bei dem jeweils zuständigen Servicecenter persönlich durchführen. Mit aufkommen der Corona-Pandemie und den damit einhergehenden Isolations-Notwendigkeiten war es auch erlaubt, die Gewerbeanmeldung per Post oder als Scan per Mail zu senden. Die Anmeldung wurde dann durch eine:n Mitarbeitende:n ausgedruckt, abgetippt, mit entsprechenden Bearbeitungsvermerken versehen, noch einmal ausgedruckt, gestempelt und per Post an den/die Anmelder:in zurückgesandt. Nach Aussagen der Behörde ist dies der digitale Bearbeitungszustand. Diese Praxis wurde bis heute durch die zuständigen Stellen nicht verändert. Hinzu kamen die Online-Services auf der Website www.hamburg.de, wo eine komplett digitale Anmeldung im Rahmen des Online-Zugangs-Gesetzes möglich gemacht wurde. Beide Verfahrenswege existieren digital. Die Kultur innerhalb der Behörden drängte aber Anmelder:innen in 2020 dazu, den Antrag ausgedruckt und unterschrieben entweder per Post oder als Scan zuzustellen anstatt den online-Service zu nutzen. Dies konnte der Autor aus eigenem Erleben sowohl in Hamburg als auch an einem zweiten Anmeldeort in Deutschland (Nortorf) feststellen (Gewerbeanzeige Online Hamburg, 2021).


Dies zeigt einmal mehr, dass Tools und Methoden für eine digitale Umsetzung vorhanden sind, jedoch die Kultur ein starker Entwicklungs-Verhinderer sein kann. Dass die Verwaltung auf kommunaler und höherer Ebene reformiert und digitalisiert werden muss und soll ist zudem spätestens mit der Zeichnung des OZG und EGovG sowie der dazugehörigen Debatte im Bundestag in der vergangenen Legislaturperiode deutlich geworden (Bundesregierung, 2021a, 2021b). Darüber hinaus bezeichnet die Studie „Digital Gov' 2019, DIGITAL GOVERNMENT BAROMETRE, THE DIGITALISATION OF THE PUBLIC SERVICES IN SIX EUROPEAN COUNTRIES die Verwaltung in Deutschland nur zu 45% den Herausforderungen der Zukunft gewachsen (Sopra Steria SE, 2019, S. 7). Zukünftiges Verwaltungshandeln soll, den derzeitigen Verwaltungskonzepten und -Vorgaben folgend, dem Konzept des New Public Management (Schröter, 2019) angelehnt werden und maßgebliche Schritte der Digitalisierung beinhalten. Somit kann man die Modernisierung der Verwaltung mit der Digitalisierung durchaus gleichsetzen.


Dem Digitalreport 2021 zufolge antworteten 2019 insgesamt 25% der Befragten, dass die Digitalisierung in der Verwaltung schnell voran gehen würde. Für das Jahr 2020 betrug der Anteil nur noch 16% (European Center for Digital Competitiveness by ESCP Business School, 2021). Zudem sehen etliche Konzepte zu modernem Verwaltungshandeln einen Kulturwandel innerhalb der Verwaltung als eine Kernaufgabe an (Knipp, 2005; Koch & Vogel, 2011; Oechsler, 2011; Piesker et al., 2020; Pitschas, 2006; Schröter, 2019; Schwab et al., 2020). Eine der wesentlichen Herausforderungen ist demnach ein Kulturwandel innerhalb der Behörden, um eine digitale Transformation überhaupt gewährleisten zu können (Wissenschaftlicher Beirat, 2021).


Das „Gutachten zur Digitalisierung in Deutschland - Lehren aus der Corona-Krise“ benennt auch den Fakt, dass die derzeitige Kultur innerhalb der Verwaltung als nicht passend für eine digitalisierte Arbeitswelt anzusehen ist. Zudem erscheint nach dem Gutachten ein Kulturwandel in der Verwaltung als schwieriger im Vergleich zur Wirtschaft. Dies habe auch mit dem Personal zu tun, welches in der Verwaltung eingestellt wird. Frischen Wind bekomme die Personalentwicklung derzeit durch den Einzug der Gen XYZ in das Verwaltungshandeln und auch durch den Druck von außen im Rahmen der schnell fortschreitenden Digitalisierung der Wirtschaft (Wissenschaftlicher Beirat, 2021).


Wie Coaching, Führungskräfteentwicklung und Digitaler Wandel zusammenfinden

Nicht nur die Wirtschaft, auch Verwaltungen stehen der umfassenden Veränderung namens Digitalisierung gegenüber und müssen sich entsprechend der Notwendigkeiten und rationaler Überlegungen digitalisieren. Dabei bezeichnet digitale Verwaltung eine Verwaltung nach dieser Restrukturierung und dem notwendigen Wandel von einer klassischen, zumeist analogen und papierlastigen Verwaltung hin zur Nutzung digitaler Tools, agiler Methoden und digitalisierter Services. Solche digitalen Tools und Methoden sind nicht nur der Wirtschaft entlehnte Arbeitsweisen wie Scrum sondern auch digitale Dienstleistungen aus den einschlägigen Gesetzen (Bundesministerium des Innern, 2014).


Neben diesen Tools und Methoden sowie Dienstleistungen bekommt die Personalentwicklung darüber hinaus eine besondere Bedeutung, wenn man technische Innovation und Ausstattung den Personalentwicklungsmaßnahmen gegenüberstellt. Hier zeigt sich, dass die Verwaltung durchaus technisch gut ausgestattet ist (Hölterhoff et al., 2018; Hornbostel et al., 2018), jedoch das Personal nicht strategisch und digital entwickelt wurde (Hölterhoff et al., 2018; Sopra Steria SE, 2019). Um diese Differenz zwischen guter technischer Ausstattung und vergleichsweise geringer digitaler Kompetenz der Mitarbeiter:innen zu überwinden, bietet sich Führungskräftecoaching an, um den Kulturwandel hin zu einer digitalen Verwaltung zu unterstützen (Kurz, 2013). Somit erscheint es als gegeben, dass eine umfassende Führungskräfteentwicklung im Rahmen von Coaching als zielführend beschrieben werden kann, um den digitalen Wandel in der Verwaltung zu meistern und zu beschleunigen.


Die Bertelsmann Stiftung hat in ihrer Studie zur digitalen Transformation der Verwaltung hierzu erste Hinweise zum Einsatz von Personalentwicklung für einen gelingenden Kulturwandel aufgezeigt (Beck et al., 2017). Darüber hinaus hat Norbert Kersting zusammen mit David Graubner in dem Beitrag „Die digitale Transformation der deutschen Verwaltung - Analysen zu Marktversagen und Daseinsvorsorge in Zeiten der Covid-19-Pandemie“ noch einmal deutlich herausgehoben, dass Personalentwicklung vor allem in Zeiten der digitalen Transformation der Verwaltung ein wesentlicher Aspekt ist (Kersting & Graubner, 2020). Führungskräfteentwicklung führe zu einer schnelleren Implementierung neuer Tools und Methoden, einer gesteigerten Innovationsbereitschaft, einer digitaleren Verwaltungskultur und somit auch zu einem attraktiveren Umfeld für neues Personal.


Coaching erscheint daher als ein effektives Tool, um im Rahmen breitflächiger und ebenenübergreifender Personalentwicklungsmaßnahmen eine Veränderung zu schaffen.


Verwaltungsmodernisierung und Einsatz von Führungskräftecoaching als Personalentwicklungsmethode

In einer Umfrage des Deutschen Instituts für Urbanistik zu den Hauptproblemen der Stadtentwicklung und Kommunalpolitik aus dem Jahr 2004 spielte Verwaltungsmodernisierung (oder auch Digitalisierung der Verwaltung) keine Rolle (Dr. Ing. Bretschneider, 2005). Gemäß der Umfrage zur Verwaltungsmodernisierung des Deutschen Städtetages, sowie des Deutschen Instituts für Urbanistik, war im Jahr 2004 die Digitalisierung noch kein Faktor und Personalentwicklung spielte eine untergeordnete Rolle (Dipl. Volkswirt Knipp, 2005). Im Jahr 2010 konnten dagegen bereits diverse Ansätze zur Verwaltungsmodernisierung durch Personalentwicklung gesehen werden. So sieht Vanessa Luczak Organisationsentwicklung als Grundlage ganzheitlicher Personalentwicklung in Verwaltungen und folgert daraus, dass der Umbau der Verwaltung durch Reformen und Organisationsentwicklung notwendig war und lange Zeit in Anspruch nahm. Darauf aufbauend konnte in den deutschen Verwaltungen mit einer zielgerichteten Personalentwicklung angesetzt werden (Luczak, 2010).


Im Jahr 2018 schaute sich dann das Institut für Innovation und Technik im Rahmen der Umfrage „Zukunftsradar Digitale Kommune“ unter ähnlichen Bedingungen die Digitalisierung der Kommunen nochmals an und kam zu dem Ergebnis, dass sich knapp die Hälfte der Kommunen auf die Digitalisierung vorbereitet fühlt (Hornbostel et al., 2018). Darüber hinaus schätzten nur knapp 10 % der Kommunen den Stand der Digitalisierung als ausreichend ein, 34 % schätzten den Stand sogar als schlecht oder sehr schlecht ein. Darüber hinaus gab knapp die Hälfte der Kommunen an, dass keine Digitalisierungsstrategie vorliegt.


Dennoch hat sich Verwaltungshandeln nicht zuletzt durch die Vorgaben des E-Government-Gesetzes sowie des Online-Zugangs-Gesetzes (Bundesregierung, 2021a, 2021b), beschleunigt durch die Corona-Pandemie und durch den allgemeinen gesellschaftlichen Wandel in den letzten 3 Jahren deutlich verändert (Schmid, 2020). Die Auswirkungen der Corona-Pandemie lieferten hierbei noch einmal einen verschärfenden Faktor und förderten die Dringlichkeit einer umfassenden und schnellen Modernisierung / Digitalisierung zu Tage. So beschreibt das Gutachten des Wissenschaftlichen Beirates ebenfalls, dass die Digitalisierung der Verwaltung während der Corona-Pandemie zum Beispiel an gewisse Grenzen gestoßen sei. Diese seien insbesondere auch durch eine nicht vorhandene Innovationskultur begründet (Wissenschaftlicher Beirat, 2021). Tino Schuppan beschrieb zudem in seinem Artikel „Robuste Verwaltung in Corona-Zeiten“ die Notwendigkeit resilienter Führungskräftestrukturen in der Verwaltung (Schuppan, 2020). Darüber hinaus wird Corona als Katalysator der Verwaltungsmodernisierung angesehen („Corona als Katalysator der Digitalisierung“, 2020). Coaching kann und wird bei der notwendigen Verwaltungsmodernisierung nach Meinung der einschlägigen Quellen dabei eine zentrale und effektive Rolle in der Personalentwicklung spielen.


Fazit

Fraglich ist, ob die Verwaltungseinheiten in Deutschland bereits beratungsaffin genug sind, um neue Führungskräfteentwicklungsansätze auszuprobieren. Coaching bietet sich dabei als eine Führungskräfteentwicklungsmaßnahme an, die zielgerichtet auf die einzelnen Führungskräfte wirken und somit maßgeblich einen Kulturwandel befördern und dadurch den digitalen Wandel unterstützen könnte.


Fraglich ist weiterhin, ob die Ausschreibungs- und Abrechnungsmodalitäten der Verwaltung einem kurzfristigen und gezielten Ansatz von Coach:innen Rechnung tragen kann. Darüber hinaus gilt es noch zu betrachten, ob und in wie weit eine Zertifizierung der Coach:innen sowie eine Qualitätssicherung in diesem Bereich möglich erscheint.


In Zeiten von begrenzten finanziellen Mitteln, Personalabbau, sowie Überlastung des verbliebenen Personals kann, als Folgerung aus den vorher aufgezeigten Überlegungen, ein Schwerpunkt in der Entwicklung der Führungskräfte im Rahmen einer gezielten Personalentwicklung durch Führungskräftecoaching liegen.


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